משוב הערכת עובדים – כלי אפקטיבי בתהליכי ייעוץ ופיתוח ארגוני

לעבוד לאורך זמן ללא משוב הערכה דומה לניסיון להתאפר ללא מראה, או לניסיון להתאמן במטווח מבלי לקבל אינדיקציה אם ואיפה פגעתם. זה אמנם אפשרי, אבל קיומו של משוב עשוי לשנות לבלי היכר את התוצאה הסופית בטווח הקצר, ועוד יותר, בטווח הארוך.

משוב ככלי לשיפור מיומנות:

פרופ' דניאל כהנמן טוען כי הדרך הכי טובה להשיג מיומנות גבוהה היא קבלת משוב בזמן אמת. ההוכחה האולטימטיבית היא מקצוע משונה בשם מיון אפרוחים. מקצוע זה נולד רשמית ב־1924, הודות לשלושה מדענים יפנים שמצאו לראשונה שיטה להבחין בין אפרוחים זכרים לנקבות מטילות (ולכן רצויות) כבר ביום הראשון לחייהם ולא בגיל ארבעה שבועות, כפי שהיה נהוג עד אז.

זו הייתה בשורה קשה לתרנגולים הזכרים, אבל חדשות נהדרות למגדלי העופות ברחבי העולם, ששאפו תמיד להיפטר מהתרנגולים מוקדם ככל האפשר. אבל השיטה התגלתה כבעייתית: ההבדלים שהמדענים היפנים זיהו היו עדינים ולא חד-משמעיים, וביותר מ־40% מהמקרים כלל לא הופיעו. ובכל זאת, השיטה עבדה מצוין. בתוך עשור שינו בוגרי השיטה היפנית את התעשייה כולה. הטובים שבהם מסוגלים למיין 8,000 אפרוחים ביום ב־99.7% דיוק.

אבל איך הם עושים את זה, אם הטכניקה רעועה כל כך?

אר.די. מרטין, כותב הספר "מומחה למיון אפרוחים", גילה שלתופעה אין הסבר טכני משביע את הדעת. הממיינים עצמם אינם מסוגלים להסביר במילים איך הם עושים את זה, וכשדוחקים בהם הם אומרים שהם פשוט "מרגישים" את מין האפרוח. יש רק דרך אחת ללמוד "להרגיש" מין של אפרוח, מסביר מרטין בספרו: "הסטודנט לוקח אפרוח, בוחן אותו בזהירות ומניח אותו בסל המתאים. בהתחלה זה כמעט ניחוש מוחלט. המדריך, שעומד לידו כל הזמן, מסתכל ואומר לו בכל פעם 'כן' או 'לא'. את הפעולה הזאת הם עושים אלפי פעמים מדי יום. בשבועות הראשונים הסטודנט טועה במחצית המקרים. אחרי חודש, כמות ה-'לא' יורדת לפחות מ־30%. אחרי כמה חודשים, אם הוא מוכשר, הוא לא שומע יותר את המילה 'לא' בכלל. זה מפסיק להיות משהו שדורש מאמץ מנטלי והופך למשהו אוטומטי לגמרי".

"חוקיות, תרגול רב ופידבק מיידי ורציף מהמומחה הכי טוב שאתה יכול למצוא הם הרכיבים ההכרחיים להשגת מיומנות גבוהה – אחד מהשלושה לא מספיק".

בספרו "לחשוב מהר, לחשוב לאט" פרופ' כהנמן מתאר את החשיבה האנושית כשיתוף פעולה בין שתי טכנולוגיות שונות בתכלית: את הטכנולוגיה הראשונה כהנמן מכנה "מערכת 1", היא פועלת מאחורי הקלעים, לא מודעת, אוטומטית, והשימוש בה אינו דורש מאמץ ולרוב אינו בשליטה רצונית. לטכנולוגיה השנייה כהנמן קורא "מערכת 2". היא החשיבה המודעת, רצף המחשבות שזורם בראשנו. היא איטית מאוד ויכולה בכל רגע לבצע רק פעולה אחת, וגם אז דורשת שליטה ומאמץ.

המערכת האינטואיטיבית, או כפי שכהנמן מכנה אותה "מערכת 1", היא מכונה ללימוד מטעויות. היא מנבאה ללא הרף את ההתרחשות בעתיד, ואז מנתחת את הפער בין הציפיות לבין הפידבק שהתקבל במציאות ומתכווננת בהתאם. כשאין פידבק – אין שיפור. "לכן נהיגה הופכת עם השנים ליותר ויותר אינטואיטיבית", אומר כהנמן, "בכל פעם שאתה עושה פנייה אתה מקבל פידבק. כך גם בענייני חניה. אתה לא יודע מה אורך האוטו שלך, וכשאתה רואה חניה קשה לך להעריך מה גודלה. ובכל זאת ברור לך אם האוטו ייכנס לחניה, גם ממבט מהיר תוך כדי נסיעה, וברמת הסנטימטרים. דוגמה הפוכה היא הקושי שלנו לנהוג באופן חסכוני בדלק. אנחנו לא מקבלים פידבק בזמן אמת איך פעולותינו משפיעות על בזבוז הדלק, ולכן אנחנו לא יכולים להשתפר בנהיגה חסכונית יותר".

מדידת הביצועים והערכתם, נותנת ביטוי ברור להתקדמות או לחוסר התקדמות שלנו, ובכך, מאפשרת כל הזמן לשנות את דרכי הפעולה שלנו ולהתאים אותן באופן שיוביל לשיפור מתמיד. זו למעשה אחת מהדרכים להפוך למקצוען בכל תחום מקצועי: ביצוע, משוב ואחריו שיפור וחוזר חלילה.

משוב הערכת עובדים חיובי ככלי להגברת המוטיבציה:

יתירה מכך, מסתבר שמתן משוב חיובי הוא גם דרך מצוינת להניע בני אדם לביצוע התנהגות רצויה ולהופכה להרגל. עדות לכך ניתן למצוא במחקר הבא:

כולנו מכירים את החשיבות של חיטוי נאות בסביבה רפואית במניעת הפצה של מחלות – המחירים שגבתה הקורונה בנפש ובגוף רק חידדו וחרטו בנו את הצורך בכך.

עם זאת, עדיין, לרוע המזל, שיעור הציות במרכזים הרפואיים לכללי החיטוי, רחוק מלהשביע רצון. במחקר שנעשה בארה"ב חוקרים התקינו מצלמות וידאו ביחידת הטיפול הנמרץ, כשהן מכוונות אל מתקני החיטוי והכיורים, וזאת על-מנת לנטר בזמן אמת את פעילות הצוותים הרפואיים 24/7 וכדי לקבוע את שיעור החיטוי. אין המדובר במצלמה נסתרת. אנשי הצוות ידעו שצופים בהם. עם זאת, חרף הידיעה שמתעדים אותם, שיעור הציות לכללי רחיצת הידיים כמעט ולא השתנה.

החוקרים הבינו שכדי לשנות את ההתנהגות לא די במעקב בלבד, ולכן החוקרים הציבו בכל חדר לוח אלקטרוני שנתן לאנשי הצוות משוב מיידי על התפקוד שלהם. בכל פעם שאחד מחברי הצוות רחץ ידיים, הופיעו מספרים על הלוח. המספרים ציינו מהו שיעור העובדים במשמרת שרוחצים את ידיהם ומהו השיעור השבועי. וראו זה פלא, הציות להוראות זינק בעשרות אחוזים ל-90% כמעט.

השימוש בלוח האלקטרוני ביחידת הטיפול הנמרץ שימש כגמול מיידי בדמות משוב חיובי. בכל פעם שחבר צוות רחץ את ידיו, נדלקו המספרים על הלוח, מלווים בהערה אישית חיובית כמו "ביצועים מצוינים!". הציפייה לתחושה החמה והנעימה שבאה בעקבות משוב חיובי מיידי כזה הניעה את העובדים לעשות מעשה, שאילולא כן לא היו עושים לעיתים כל כך קרובות (חיטוי הידיים), וכעבור זמן-מה היה הדבר להרגל.

זה מפתיע. היינו מצפים שהחשש מפני הפצת מחלות, שעלולות להדביק אותנו ואחרים, יהיה מניע חזק דיו לפעולה. ההיגיון הפשוט הזה הוא שגורם לנו לנסות לשנות התנהגות של אחרים באמצעות הפחדה. והנה, משוב חיובי, חסר חשיבות לכאורה, הניע בני אדם לפעול ביעילות רבה יותר מאזהרות או איומים. זה נראה אולי מוזר, אבל זה תואם היטב את הידוע לנו על המוח. כאשר צריך לחולל פעולה, גמול מיידי יעיל במקרים רבים יותר מעונש בעתיד.

מעבר ליתרונותיו של המשוב ככלי לשיפור מקצועיות ולהעלאת מוטיבציה בקרב מנהלים ועובדים, תועלותיו הרבות לארגון הופכים אותו לאחד הכלים המועילים בתהליכי ייעוץ ופיתוח ארגוני.

הנה כמה מיתרונותיו הנוספים:

• • הטמעת תרבות ארגונית השואפת ומקדמת מצוינות – באמצעות המשוב ניתן להטמיע תרבות ארגונית של מצוינות ושיפור מתמיד. משוב הערכת עובדים הוא כלי ממעלה ראשונה לשיקוף תמונת מציאות ולמידה, באמצעותה ניתן להגיע לשיפור מקצועיות כדרך חיים.

• • יצירת אקלים ארגוני מבוסס אמון, הערכה ותקשורת פתוחה – שיחת משוב מהווה הזדמנות פז מצד המנהל להעמיק ולעצב קשר חיובי עם עובדיו. תהליך הערכת עובדים נותן לעובדים תחושה שהארגון "רואה" אותם, ומתוך כך עולה שותפות ומחויבות העובדים לארגון. תהליך הערכת עובדים מאפשר גם תקשורת פנים ארגונית אפקטיבית בין מנהלים לעובדים, ויוצר פלטפורמה לדיון בחששות, התמודדות עם אתגרים והחלפת רעיונות. קיומן של שיחות משוב קבועות מטפח סביבת עבודה תומכת, בונה אמון ומחזק קשרי עבודה.

• • שימור ופיתוח ההון האנושי – המשוב מספק מידע רב בנוגע לשימור "טאלנטים", בניית תוכניות פיתוח וקידום עובדים ומנהלים. תהליך המשוב מסייע בזיהוי עובדים בעלי פוטנציאל גבוה בתוך הארגון, כאלה שיכולים לקחת על עצמם אחריות או תפקידי מנהיגות ברמה גבוהה יותר בעתיד. המשוב גם מספק תובנות לגבי שאיפות הקריירה של העובדים, ומאפשר לארגונים להתאים הזדמנויות צמיחה לשאיפות העובדים ובכך, לשמר בארגון עובדים מוכשרים, מחויבים ונאמנים.

• • מיקוד ביעדי ביצוע מרכזיים ויצירת מחויבות מצד העובדים ליעדי הארגון – כשתהליך המשוב נעשה בצורה עניינית, הוא מחייב את הארגון כולו להגדיר יעדי ביצוע ממוקדים וברורים, ולדבר באותה שפה ביצועית. באופן זה מתקיים תיאום וסנכרון בין המאמצים האישיים ליעדים הארגוניים, כך שהעובדים מבינים את התפקידים ואת האחריות שלהם בהשגת יעדי הארגון. המשוב גם מסייע בביסוס ציפיות וסדרי עדיפויות ברורים. כשאנחנו מתואמים מבחינת הציפיות, קטן עד מאוד הסיכוי לאכזבות.

• • הכרה ומוטיבציה: באמצעות תהליך משוב ניתן להכיר ולתגמל עובדים על הישגיהם וביצועיהם יוצאי הדופן. הכרה והערכת ביצועי עובדים מגבירה את המורל, המוטיבציה ושביעות הרצון בעבודה. בדרך זו, תהליך הערכת העובדים מחזק התנהגויות חיוביות ומעודד את הארגון כולו להמשיך ולשמור על רמת ביצועים גבוהה.

• • שיפור ביצועי הארגון: עבור עובדים עם ביצועים נמוכים, הערכות ביצועים משמשות כמנגנון לזיהוי תחומי שיפור ומתן הדרכה ותמיכה, כדי לעזור להם לעמוד בציפיות הביצועים. על ידי טיפול בפערים בביצועים בשלב מוקדם, ארגונים עשויים למנוע בעיות ביצועים ממושכות, ולפעול לשיפור ביצועי הצוות הכוללים. מהצד השני, תהליך המשוב עוזר לזהות עובדים בעלי שאיפות ויכולת התפתחות והתמקצעות, ולכוון אותם לתפקידים מתאימים, מתקדמים יותר, ובכך לשפר את ביצועי הארגון כולו.

לסיכום, לתהליך הערכת ביצועי עובדים יש תפקיד מכריע במאמצי הפיתוח הארגוני ולכן הוא משמש מרכיב קריטי בתהליכי ייעוץ ארגוני. בתהליך הייעוץ אוכל לסייע לארגונך לפתח ולהטמיע מערכות הערכה אפקטיביות המתאימות ליעדים הארגוניים. התהליך יכלול עיצוב קריטריונים להערכה, מתן הכשרה למנהלים בביצוע הערכות, ובניתוח נתוני הערכה כדי לזהות מגמות ואזורי שיפור. כל אלה יאפשרו לפתח ולשפר את תהליכי ההערכה, תוך הקפדה על התאמה לצרכים ולאתגרים הייחודיים של ארגונך.