צוות פיתוח מוצר בחברת הייטק שאותה ליוויתי, התכנס כבר כמה שבועות סביב אתגר מורכב, אבל משהו נתקע.
מי ששלטו בשיח היו תמיד אותם שניים־שלושה קולות, בעוד אחרים, נותרו שקטים.
ראיתי את מיה, מהעובדות החדשות בצוות, יושבת שקטה, לא משתתפת.
ביקשתי לעצור לרגע את הדיון, ובשיתוף עם מנהלת הצוות קבענו כלל חדש: כל משתתף יעלה רעיון בתורו, גם אם הוא גולמי או לא מגובש. הוותיקים בצוות, והמנהלת מדברים רק בסוף.
כשהגיע תורה של מיה, היא היססה, אבל בסוף שיתפה רעיון שונה מאוד מהכיוון שהצוות חשב עליו עד כה. למרבה ההפתעה, דווקא הרעיון הזה הלהיב את הקבוצה. השיח השתנה, ההקשבה גברה, וחיבורים חדשים נוצרו בין רעיונות של חברי הצוות.
ביציאה מהחדר, שמעתי את אחת החברות אומרת למיה בשקט: "היה שווה לחכות. זה בול מה שהיינו צריכים לשמוע".
למה אני מספרת לכם את כל זה? כי טמון כאן לקח חשוב, והוא מעוגן ומבוסס במחקרים.
במרחב העבודה המודרני, נדיר לפגוש עובדים שפועלים לבד. כמעט כל אחת ואחד מאיתנו שייכים היום ליותר מצוות אחד: צוות משימות, קבוצת חדשנות, פורום הנהלה, צוות מכירות, צוותי אסטרטגיה, או אפילו ועדת רווחה. בעידן של שיתופי פעולה, הפרט כבר לא פועל בחלל ריק, הוא תמיד חלק ממערך קבוצתי.
כיום כבר ברור: צוות הוא לא רק יחידת עבודה. הוא המבנה הארגוני הגרעיני שדרכו מתבצעת למידה, קבלת החלטות, חדשנות ותנועה קדימה. לא משנה אם מדובר בחברה עסקית, משרד ממשלתי או מוסד חינוכי, צוותים הם אבני היסוד של התפקוד הארגוני. לכן, מי שמבקש למקסם ביצועים, לא יכול להרשות לעצמו לנהל רק "טאלנטים" – חייבים לדעת לנהל צוותים.
השלם גדול מסך חלקיו
נשמע הגיוני להניח שצוות טוב הוא כזה שהחברים בו מבריקים במיוחד, שככל שה- IQשל חברי הקבוצה יהיה גבוה יותר, כך ביצועי הקבוצה יהיו טובים יותר. אבל מחקרים שעקבו אחרי הרכב קבוצות לאורך זמן מצאו תוצאה מפתיעה: רמת האינטליגנציה של חברי הקבוצה לא ניבאה את הצלחתה.
במקרים רבים, דווקא קבוצות של אנשים בעלי ציונים בינוניים הצליחו יותר בפתרון בעיות מורכבות מאשר קבוצות של "כוכבים". נראה שכאשר צוותים מצליחים, זה לא בגלל מי שנמצא בהם, אלא בזכות האופן בו הם פועלים ביחד.
אז מה כן עושה את ההבדל?
הצוותים שהפגינו תוצאות יוצאות דופן התאפיינו במכנה משותף מפתיע: הם פיתחו נורמות שמאפשרות לכל אחד מהחברים לתפקד באופן מיטבי. לא תכונות אישיות יוצאות דופן, לא מנהיגות חד-צדדית, אלא מערכת התנהגויות קבוצתית שתומכת בשיתוף פעולה.
זה לא רק מי נמצא בצוות, אלא בעיקר איך הקבוצה מתנהלת. סט של כללים לא פורמליים, מסורות וסטנדרטים שמנחים את האופן שבו אנשים מקשיבים, מגיבים, מביעים דעה או מבקשים עזרה. אלו הנורמות שמרכיבות את מה שחוקרים מכנים "אינטליגנציה קולקטיבית" – יכולת של קבוצה לפתור בעיות, לקבל החלטות, ולתפקד באופן חכם יותר מסך חלקיה.
שני עקרונות פשוטים שמנבאים הצלחה
במחקרים עלה כי לא כל הצוותים המוצלחים נראו אותו דבר, אבל היו שתי התנהגויות בולטות שחזרו על עצמן:
- שוויון בדיבור – לאורך זמן, כל חברי הצוות לקחו חלק בשיח.
- רגישות חברתית – אנשים זיהו רגשות, שמו לב לאינטונציה, נתנו מקום לכל קול.
לא נדרשה השתתפות זהה בכל רגע נתון, אבל הייתה הקפדה על איזון קולקטיבי. כשצוות מנוהל כך שאותם אנשים מדברים תמיד, רמת האינטליגנציה הקולקטיבית יורדת. לעומת זאת, כשכל חברי הצוות מרגישים שיש להם קול, המערכת כולה מתפקדת טוב יותר.
המחקר מצביע על גורם אחד עקבי שחוצה סוגי ארגונים, תחומים, והקשרים: התחושה של כל אחד ואחת מהחברים בצוות שהם נשמעים, מוערכים ויכולים לבטא את עצמם מבלי להיענש. במילה אחת – ביטחון פסיכולוגי.
ביטחון פסיכולוגי הוא מנוע הצלחה קבוצתי
ביטחון פסיכולוגי הוא אותו מרחב שבו אנשים מרגישים שהם יכולים לקחת סיכונים מבלי לחשוש מתגובה עוינת. זה המקום שבו שאלה שלא נעים לשאול, הסתייגות לא פופולרית או רעיון גולמי זוכים להקשבה.
בצוות שבו מתקיים ביטחון פסיכולוגי, יש מקום להביע ספק, לאתגר הנחות יסוד ולשוחח על רגשות. זוהי התשתית שמאפשרת לצוות לתפקד היטב גם בלחץ, להגיב לשינויים, ולשפר את ביצועיו לאורך זמן.
תפקידה המכריע של המנהיגות
ראשי צוותים ממלאים תפקיד מפתח בעיצוב הביטחון הפסיכולוגי בצוות. האופן שבו הם מתנהלים קובע את הסטנדרטים הקבוצתיים. כשמנהל מקשיב באמת מבלי לקטוע, הוא מדגים כבוד לקול של האחר ומעודד גם את שאר המשתתפים להקשיב. כשהוא מודה במה שאינו יודע, הוא מייצר לגיטימציה לאי ודאות ומאותת שאין צורך להעמיד פנים. כשהוא מקפיד לתת לכל אחד זמן דיבור, הוא יוצר שיח משתף, כזה שלא נשלט רק על ידי הקולניים או הדומיננטיים. מנגד, מנהלים שמדלגים על תגובות, מגיבים בביטול או מקבלים החלטות באופן חד-צדדי – מייצרים סביבה שבה רק החזקים והאסרטיביים מקבלים מקום, והיתר שותקים או נסוגים.
את מרחב ההקשבה והשיתוף ניתן לבנות באמצעות מגוון פעולות פשוטות אך עקביות. למשל, הקפדה על כך שכל משתתף יביע את דעתו לפחות פעם אחת במהלך ישיבה; שיקוף דבריהם של אחרים, גם במקרה של חוסר הסכמה; עידוד דיבור מצד חברי צוות שנראים מהוססים או שקטים במיוחד; פתיחה של קונפליקטים והתמודדות איתם באופן גלוי ומכבד; ולא פחות חשוב – מתן מקום לביטוי רגשי לצד הדיון הענייני.
הקו המחבר בין כל הפעולות האלה הוא הרצון לייצר שותפות אמיתית. כזו שמאפשרת לחברי הצוות לחוש שמקשיבים להם, שמכירים בנוכחותם, ושמכבדים את דבריהם, גם כשהם מבטאים עמדה שונה. זו השקעה באקלים שמצמיח חשיבה משותפת, יוזמות, ותחושת מחוברות גבוהה.
ביטחון פסיכולוגי לא נבנה ביום אלא הוא נרקם לאורך זמן דרך אינספור אינטראקציות יומיומיות. זה תהליך מצטבר, שמושפע מהרגלי שיח, מתגובות למצבי קצה, ומאיכות הקשר שנוצר בין אנשים. ככל שיותר עובדים חווים שמותר להם לדבר, להביע רגשות, לשאול שאלות ולהציע רעיונות בלי לשלם על כך מחיר, כך גוברת תחושת השייכות, האמון והאחריות ההדדית.
ובאופן פרדוקסלי, דווקא התרבות שמקבלת טעויות ומעודדת פגיעות, היא זו שמובילה לתוצאות טובות יותר. כי צוותים לא פורחים בזכות מצוינות אישית, אלא בזכות מרחב בטוח שבו כל קול מקבל מקום וכל אדם מרגיש שיש לו ערך גם כשהוא מתלבט, גם כשהוא טועה, וגם כשהוא פשוט לא כמו כולם.
שליטה שחולקים, היא שליטה שמצמיחה
בצוותים בריאים, אנשים מוכנים לוותר על חלק מהשליטה האישית כדי לאפשר פעולה קבוצתית. אבל הוויתור הזה מתרחש רק כשהם חשים ביטחון.
כאשר אנחנו מקשיבים באמת, מתייחסים ברצינות לדאגות של אחרים, ומשקפים אמפתיה, אנחנו מחזקים את תחושת השליטה המשותפת. זה מה שמניח את היסודות לצוות שמצליח לאורך זמן.
בניהול של המאה ה־21, ההישגים כבר לא תלויים רק ביכולות של היחיד, אלא במארג הקבוצתי שמקיף אותו. ודווקא שם – בנורמות הקטנות, ברגעים הקטנים, בהקשבה – מתחוללים הדברים הגדולים באמת.
בהצלחה!
ד"ר דקלה אסנפי מציעה שילוב ייחודי של ידע אקדמי מעמיק וניסיון מעשי עשיר, תוך יישום מתודולוגיות מוכחות לתהליכי שינוי ופיתוח ארגוני אפקטיביים. גישתה המקיפה מבטיחה תוצאות פורצות דרך, המובילות ארגונים ומנהלים להצלחה ארוכת טווח.
מוזמנ/ת ליצור קשר עוד היום לשיחת היכרות ובירור צרכים.
