כוחה של אמונה (אפקט פיגמליון בארגון)

"אפקט פיגמליון" – מה זה?

בשנת 1929 הציג ו.א. תומאס עיקרון בסיסי בפסיכולוגיה חברתית: "אם מצבים מוגדרים כממשיים על-ידי בני-אדם, הרי הם ממשיים בתוצאותיהם". לטענתו, נבואות, או חיזויים פומביים לגבי מצב מסויים, יכולים להפוך לחלק אינטגראלי ממנו ולהשפיע על ההתפתחויות הבאות. הסוציולוג רוברט מרטון המשיך וטבע בשנת 1948 את המונח "אפקט פיגמליון" או "נבואה המגשימה את עצמה" (self-fulfilling prophecy) שהוגדר כחיזוי בלתי מבוסס המעורר התנהגות חדשה וגורם בכך לחיזוי הראשוני להתגשם.

"אפקט פיגמליון" קרוי על שם הגיבור המיתולוגי פיגמליון, שהיה מלך קפריסין וגם פָּסל כשרוני. הוא יצר פסל של אישה, שהיה כה מושלם עד שהוא עצמו התייחס אליו כאל יצור חי. הוא העניק לאישה המפוסלת את השם גלטיאה, והתאהב בה אהבה עזה. אהבתו הנואשת עוררה את רחמיה של אפרודיטה, אלת האהבה, וזו נפחה בפסל רוח חיים. התייחסותו של פיגמליון אל גלטיאה כאל יצור אנושי אכן הפכה אותו לכזה.

עדויות מחקריות מובהקות להשפעת אפקט פיגמליון: 

אחד המחקרים הראשונים והמשמעותיים בתחום, נערך בשנת 1968 על ידי רוזנטל וג'ייקובסון. במסגרת המחקר, מסרו החוקרים למורים בבי"ס יסודי, מידע כוזב ביחס ליכולותיהם וכישוריהם של חלק אקראי מתלמידי ביה"ס. המידע כביכול התבסס על מבחן אינטיליגנציה שהועבר בין התלמידים ומטרתו הייתה "לסמן" תלמידים ככישרוניים יותר. לאמיתו של דבר, התלמידים "שסומנו" ככישרוניים יותר, נבחרו באופן שרירותי, וללא כל קשר לתוצאות האמיתיות שהשיגו במבחן. "שתילת" האינפורמציה הכוזבת הזו בקרב מורי ביה"ס, ואמונם של המורים בנכונותה, הייתה בעלת השפעה מרחיקת לכת. לאחר מספר חודשים הוכח, באופן מפתיע, התלמידים "שסומנו" אכן הצליחו יותר בלימודיהם. יתרה מכך, בסבב נוסף של מבחן אינטילגנציה שהועבר בין התלמידים, הם אף השיגו, באופן אמיתי, תוצאות טובות בהרבה מחבריהם.

הציפייה שנבנתה בקרב המורים ביחס לתלמידים "הכישרוניים", גרמה להם להעניק לתלמידים אלה יחס מיוחד שכלל תשומת לב מרובה, עזרה, עידוד, תמיכה וכדומה. כתוצאה מכך, התלמידים הללו האמינו בעצמם, השקיעו יותר, ובסופו של דבר הגיעו להישגים גבוהים יותר משל חבריהם. הישגים אלה אישרו את ציפייתם של המורים שאכן מדובר בכישרונות ההולכים ומתפתחים לנגד עיניהם, דבר שחיזק את יחסם המיוחד אליהם. אחד הביטויים המרתקים לאפקט פיגמליון מתרחש בתחום הפיזיולוגי, וידוע בשם אפקט פלצבו. אפקט זה מתרחש כאשר מצבו של החולה משתפר כתוצאה מקבלת טיפול דֶמֶה (שהוא חושב שאמור לעזור לו), שאינו כולל את המרכיב הפעיל בתרופה. תגובת הפלצבו מצביעה על כך שאמונותיו של האדם בנוגע לסגולות הריפוי של הטיפול, הן עצמן, מעוררות מערכות פיזיולוגיות שמובילות להבראה.

אפקט פיגמליון בארגונים: 

אפקט פיגמליון נוכח לא רק בחינוך או בתחום הפיזיולוגי; בארגונים נמצא, כי עובדים שמנהליהם האמינו ביכולתם, הפגינו ביצועים טובים יותר מעובדים אחרים. במאמר שפורסם לפני כעשרים כשנה, קישר החוקר ליוינגסטון בין אפקט פיגמליון ובין סגנון הניהול. הוא טען כי רמת הציפיות של המנהלים מכפיפיהם, תבטיח במידה ניכרת את ביצועי הכפיפים והתקדמותם במסלולי הקריירה. אדם בעל סגנון ניהול פיגמליוני, מצפה להישגים גבוהים, מאמין בכוחם של העובדים להצטיין, והוא סמוך ובטוח ביכולתו האישית להפיק את המיטב מהסובבים אותו. "מנהל פיגמליוני" אינו מחכה עד שכפיפיו יוכיחו את עצמם. הוא משוכנע כי הם מסוגלים להגיע לביצועים טובים ומשדר להם זאת. כך, הוא מפעיל אותם באופן המאפשר להם להגשים את ציפיותיו הגבוהות.

אימוץ סגנון ניהול פיגמליוני, המאמין בעובדים בכנות ותולה בהם ציפיות גבוהות, בהחלט עשוי לשפר את הישגי העובדים, ולכן ראוי לחתור לכך בתהליכי ייעוץ ארגוני. אולם לא נדרש "יום לימודים ארוך" בשביל להתקדם לעבר מטרה זו. ניתן להשתמש בצורה יעילה בתהליכי הגיוס והמיון שקיימים ממילא בארגון. אם נשכיל לגרום לכך שהמנהלים יאמינו שתהליך הגיוס והמיון מצליח לאתר עובדים עם פוטנציאל גבוה, צעדנו צעד משמעותי. מנהלים שמאמינים כי גייסו עובדים עם פוטנציאל מצויין, יתלו בהם ממילא ציפיות גבוהות, ובכך יניעו את התהליך הפיגמליוני.

ככל שהמנהלים בארגון יאמינו ביעילותו של תהליך המיון, ויראו בעובד שגויס כטוב וכמתאים ביותר לתפקיד, יש להניח שאמונתם תתגשם, והעובד אכן ימקסם את יכולותיו. אם כן, נודעת אפוא חשיבות רבה למידת אמונם של המנהלים הישירים בחברה בתהליך המיון.

בעיניי, לא יהיה זה מרחיק לכת אם נאמר כי מידת אמונם של המנהלים ביעילות תהליך המיון, הינו הגורם המכריע והמשפיע ביותר על הצלחתו. זאת, אף יותר מיעילותם האובייקטיבית של הכלים המיוניים המשמשים בתהליך. מומלץ אפוא לשקול שימוש בכלים שונים שיסייעו לטעת אמונה כזו בקרב המנהלים. ישנן דרכים מגוונות לעשות כן. אחת מהן היא לשתפם בתהליך (לדוגמא: מינויים כמעריכים במרכז הערכה ו/או כמראיינים). רצוי אף לשקול לתת בידי המנהלים את זכות הבחירה במועמד הסופי, או לכל הפחות להעניק לחוות דעתו של המנהל המגייס ולהמלצותיו השפעה מכרעת. השיתוף יוביל למעורבות ולהשקעה אישית מצד המנהלים – מרכיבים שיטעו בהם האמונה כי גייסו את הטוב ביותר, ואת השאיפה להמשיך ולהשקיע ברכש החדש.

ניתן גם להיעזר בניסיונם של המנהלים עוד בשלב בניית הליך המיון, ולהשתמש בהם כגורם משפיע בבחירת הכלים המיוניים. בדרך זו, יכירו המנהלים את כלי המיון ואת הרציונל העומד מאחוריהם, דבר שיתמוך באמונתם ביעילות הכלים הללו. שיתוף פעולה מצד המנהלים הישירים עשוי לתמוך במידת אמונם בתהליך המיון, ובסופו של דבר צפוי להביא למיקסום יכולותיו של העובד בארגון.