לפני מספר שנים, במסגרת עבודתי כיועצת ארגונית, נדרשתי לבדוק יעילותה של תוכנית בונוסים מבטיחה למנהלים שנועדה להגביר את המוטיבציה שלהם ולייעל עבודתם. כשניגשתי למשימה האינטואיציה שלי אמרה, יותר נכון צעקה: "ברור מאליו שהבונוסים יגבירו ביצוע, השאלה היא רק עד כמה". כך, מלאת ביטחון, הפשלתי שרוולים והתחלתי את מלאכת הבדיקה. להפתעתי, גיליתי, שבונוסים גבוהים לא די שלא מגבירים את הביצוע אלא אפילו פוגעים בו. מאחר והתוצאות היו נראות לי סותרות כל היגיון בריא, דיברתי עם אותם מנהלים במטרה לנסות להבין את ההיגיון מאחורי התוצאות שקיבלתי. בהמשך, גם פניתי לספרות בנושא ונחשפתי למספר נתונים מפתיעים שזרקו אור על התוצאות:
בניסויים שערך פרופ' דן אריאלי עם עמיתיו בעשור האחרון, נמצא כי הקשר בין תגמול לביצוע משתנה בהתאם לדרגה של המאמץ השכלי שמתחייבת מהמשימה (משתנה ממתן). במשימות טכניות פשוטות, שבהן נדרשים רק כישורים מכניים, ללא מאמץ שכלי (הקשה על כפתור במקלדת, העברת לבנים ממקום למקום), קיים יחס ישר, לינארי חיובי בין רמת הבונוסים לרמת הביצוע; ככל שנעלה את רמת הבונוסים כך תעלה רמת הביצוע. אבל כשמדובר במשימות קוגניטיביות, בהן נדרש מאמץ שכלי, היחס בין רמת הבונוס לרמת הביצוע אינו לינארי, אלא משתנה; במטלות קוגניטיביות רמת ההצלחה של מי שקיבלו בונוסים נמוכים [1] הייתה דומה לאלה שקיבלו בונוסים בינוניים [2]. קרי, אפילו רמת הבונוסים הנמוכה היוותה סכום כסף משמעותי עבור המשתתפים, דבר שהעלה את המוטיבציה והביצוע שלהם לרמה מקסימלית.
יתירה מכך, וכאן אולי ההפתעה הגדולה מכל, רמת הביצוע של מי שקיבלו בונוסים גבוהים מאוד [3] הייתה הנמוכה ביותר. נראה כי ההזדמנות לקבל בונוסים כה גבוהים היוותה גורם לחץ כה משמעותי, עד שעובדים אלה לא הצליחו לתפקד כהלכה. במקרים כאלה הבונוס הגבוה, שמטרתו לחדד את החשיבה ולהאיץ את היצירתיות, עושה בדיוק ההפך; הוא מלחיץ, ובכך מערפל את החשיבה וחוסם את היצירתיות. מסתבר, כי לפעמים אנחנו מבצעים פחות טוב דווקא כשאנחנו משתדלים יותר.
חישבו על העבודה שלכם; האם לבעיות עמן אתם מתמודדים יש מערכת כללים ברורה ופתרון יחיד? במקרים רבים, הפתרון, אם הוא קיים בכלל, הוא מפתיע ולא מובן מאליו. אם כן, בהתחשב בעובדה כי העובדים שמקבלים בונוסים הם לרוב מנהלים שנדרשים לעבודה ניהולית, בה נדרש מאמץ שכלי גבוה – ראוי לשקול מחדש הענקת בונוסים גבוהים. בהינתן תוצאות המחקרים שהוזכרו, סביר להניח כי בתפקידים ניהוליים, הבונוסים הגבוהים יחטיאו את המטרה שלשמה ניתנו, וחמור מכך, הם עלולים לגרום לנזק.
ניתן לסכם ולומר כי בונוסים נמוכים ובינוניים, במרבית המקרים, עשויים להיות אפקטיביים וכי בונוסים גבוהים עשויים לשמש כחרב פיפיות, תלוי בסוג המשימה (טכנית לעומת קוגניטיבית).
אם כן, מהי הדרך הנכונה להניע עובדים ומנהלים?
יש להתאים את גובה הבונוסים לסוג העבודה בגינה מתקבל הבונוס (טכנית פשוטה לעומת קוגניטיבית מורכבת).
+ כשהבונוס מיועד למנהלים, הנדרשים בעיקר למטלות קוגניטיביות, אפשר להסתפק בבונוסים נמוכים אבל משמעותיים שכן אלה יובילו לביצוע מקסימלי בדומה לבונוסים בינוניים.
+ במטלות טכניות טהורות כשנרצה לעלות ביצוע, נעלה את הבונוס, עד גבול מסוים כמובן.
+ עבור משימות קוגניטיביות ניתן לשמר את המרכיב המדרבן של תשלום תלוי ביצוע, אבל לצמצם מאוד את הלחץ שנוצר בעקבותיו. אפשר, למשל, להציע למועסקים בונוסים קטנים ותכופים יותר או להציע להם תשלום תלוי ביצוע שמצטבר לאורך זמן. כך, ההשפעה המיידית של רמת הביצוע בתקופה קצרה תהיה פחות חשובה ומתוך כך, פחות מלחיצה.
+ ניתן לשלם למועסקים על בסיס משכורת בלבד במידה מספקת והוגנת, ובכך לפתור את הבעיה של מוטיבציית יתר כתוצאה מהבונוסים. במקביל יש לבסס מוטיבציה פנימית המתמקדת סביב הרצון לעשות דברים כי הם חשובים עבורנו, כי אנו רוצים לבצעם, כי הם מעניינים, כי הם חלק ממשהו חשוב. וזה כבר נושא לפוסט אחר.
____________________________
[1] שווי ערך למשכורת של כיום עבודה אחד.
[2] שווי ערך למשכורת של כשבועיים.
[3] שווים למשכורת של כחמישה חודשי עבודה.
ד"ר דקלה אסנפי מציעה שילוב ייחודי של ידע אקדמי מעמיק וניסיון מעשי עשיר, תוך יישום מתודולוגיות מוכחות לתהליכי שינוי ופיתוח ארגוני אפקטיביים. גישתה המקיפה מבטיחה תוצאות פורצות דרך, המובילות ארגונים ומנהלים להצלחה ארוכת טווח.
מוזמנ/ת ליצור קשר עוד היום לשיחת היכרות ובירור צרכים.
