בעולם הארגוני, אמון הוא לא רק תחושת ביטחון נעימה או ערך מוסרי – אלא הוא הבסיס לפעולה משותפת, לניהול אפקטיבי ולמחוברות עמוקה של עובדים לארגון. האמון הוא שמאפשר לארגונים לפעול בצורה מתואמת, גמישה ומסתגלת. כשיש אמון – נבנית תחושת אחריות, גדלה הנכונות לקחת סיכונים, צומחת יוזמה אישית ומחויבות העובדים לארגון עולה. בהיעדרו – נדרשת בקרה מתמדת, נוצרת תחושת שליטה חונקת, מתבססות דרכי תקשורת לא אפקטיביות ומתקבעת אווירה של חשש וחוסר ודאות.
מהו אמון?
אמון הוא הדבק שמחבר את כל מערכות היחסים. הוא אחד המרכיבים הבסיסיים בכל חברה מתפקדת. אמון מבוסס על "הנכונות של צד אחד להיות פגיע למול פעולותיו של צד אחר, בהתבסס על ציפייה שהצד השני יבצע פעולה כלשהי החשובה לנותן האמון – וזאת גם בהיעדר אפשרות שליטה או פיקוח עליו".(Mayer, Davis & Schoorman, 1995, p. 712).
ישנם סוגים שונים של אמון: אמון תוך אישי (אמון בעצמי); אמון בינאישי (אמון של אדם עם אנשים אחרים איתם הוא נמצא ביחסים קרובים); אמון של אדם בארגון בו הוא עובד, קרי האם האדם תופס את הארגון ככזה המסוגל לממש את הייעוד שלו; אמון במוסדות המדינה השונים – עד כמה הם פועלים בניקיון כפיים, ועד כמה הם מספקים את הצרכים שהם אמורים לספק לאזרחים; ואמון חברתי, שמשמעותו: עד כמה האדם סומך על אנשים שהוא לא מכיר.
בארגון יכולים להתערבב סוגים שונים של אמון: אמון ביחס לתפקיד שלי ולמסוגלות שלי לבצע אותו, אמון ביחס לעובדים או ביחס לקולגות ולמנהלים שלי או ביחס להנהלה הבכירה ולאסטרטגיה ולאופני הפעולה של הארגון או אפילו ביחס לשוק בו אנחנו פועלים.
מה בין אמון וניהול?
אמון הוא אחד המרכיבים הבסיסיים והמהותיים ביותר במנהיגות ובניהול, והוא מהווה את התשתית הבלתי נראית אך הקריטית של כל אינטראקציה אנושית. במובנים רבים, האמון הוא ההון החברתי החשוב ביותר ביחסים בינאישיים, הוא הדבק שמחבר בין אנשים והחמצן שמאפשר לקשרים להתקיים ולשגשג.
ארגונים הם למעשה מיסוד של יחסי אמון, כדי לפעול למען מטרה משותפת. כשם שאנחנו נותנים אמון בארגון, כך הארגון נותן בנו אמון. כשאדם מקבל קידום, הארגון בעצם אומר לו: "אני מאמין בך שאתה מסוגל למלא את התפקיד הזה בהצלחה". באופן דומה, אוטונומיה, אחריות וחופש פעולה הם פועל יוצא של מידת האמון שעובד או מנהל מקבל מהארגון.
מהצד השני, הנכונות שלי לעבוד בארגון מסוים משקפת את תחושת האמון שלי שהארגון אכן מסוגל להעניק לי את הבטחון התעסוקתי ואת ההתפתחות האישית לה אני מייחל.
ממה מורכב אמון?
אמון כולל שלושה מרכיבים עיקריים:
- היכולת שלי לסמוך על הכוונות הטובות של האחר.
- האמונה שלי ביכולת של האחר לספק את התוצאות.
- הנכונות שלי להיות פגיע – זהו מרכיב הנשען על שני המרכיבים הקודמים – היכולת לסמוך על האחר, והאמונה ביכולתו לבצע את המשימה. כאשר אני בוחר לתת אמון, אני למעשה מקבל את האפשרות שלא תהיה לי שליטה מלאה על האופן בו הצד השני יתנהג ומתוך כך, על הסיטואציה. המשמעות היא שאני מסכים להיחשף לסיכון מסוים – רגשי, מקצועי או אחר – ומתוך כך, אני בוחר להיות פגיע.
איך נוצר אמון בינאישי בין מנהיג למונהגים?
ישנם שלושה מרכיבים המובילים לביסוס אמון ( Brower, Schoorman & Tan, 2000)
- יכולת (Competence) – היכולת או הכשירות של המנהיג. באיזו מידה הוא נתפס כמישהו שמסוגל לבצע את המשימה, תהיה אשר תהיה.
- אכפתיות (Care) – מידת הדאגה או האכפתיות של המנהיג כלפי המונהגים שלו. כלומר, התחושה של המונהגים שהמנהיג עושה את כל מה שהוא יכול כדי לדאוג להם וכדי לשמור עליהם.
- יושרה (Integrity) – שמירה על ערכים מוסריים ועקביות בהתנהגות מול המונהג. יושרה כוללת עמידה בהבטחות, התנהלות מוסרית (שקיפות והגינות), ועקביות תפקודית (כלומר, אמינות גם במצבים של קונפליקט ולחץ).
כאשר רק חלק מהרכיבים מתקיימים, יכולת, דאגה או יושרה או אף לא אחד מהם, לא יתבסס אמון במנהיג.
לדוגמה, אם המנהיג נתפס כבעל יכולת אבל לא אכפתי, תהיה אמנם תחושה של כבוד כלפיו אבל לא תחושת אמון. או כאשר המנהיג נתפס כאדם שדואג למונהגים שלו, והוא מאוד אכפתי ומתעניין אבל הוא לא נתפס ככשיר לתפקיד, תהיה חיבה כלפיו אבל לא יתקיים אמון.
האם יצירת אמון תלויה רק במנהיג?
לא בהכרח.
לצד מאפייניו של המנהיג – כמו יכולת, אכפתיות ויושרה – קיימים גם שני גורמים מרכזיים הנוגעים דווקא למי שמתבקש לסמוך. הראשון הוא הנטייה האישית לבטוח באחרים: יש אנשים שבאופן טבעי נוטים לתת אמון, בעוד אחרים זהירים יותר ונמנעים מלקחת סיכונים בין-אישיים.
למשל, עובד חדש שמגיע עם ניסיון חיובי מארגונים קודמים עשוי להיות פתוח יותר לקשר עם המנהל שלו, לעומת עובד שחווה בעבר אכזבות ממנהלים – ויגיע עם חשדנות מובנית.
הגורם השני הוא רמת הסיכון הנתפסת במצב הנתון: ככל שהסיטואציה מציבה סיכון גבוה יותר – למשל, פרויקט רגיש, שיתוף מידע אישי או הצעת רעיון נועז – כך נדרש אמון עמוק יותר כדי לפעול. לכן, בניית אמון היא לא רק באחריותו של המנהיג, אלא גם תוצאה של מאפיינים אישיים וסיטואציוניים.
אז איך קורה הקסם, איך נרקם אמון?
אמון הוא תהליך מעגלי ורפלקטיבי. מאחר ומדובר ביחסי גומלין, לא ניתן להצביע על נקודה אחת בזמן אלא בקשר מתמשך: הוא מתחיל בהערכה שקטה אך עמוקה של האדם שמולנו – ונמשך בהחלטה לקחת סיכון, בהתבוננות על התוצאה, ובעדכון מחדש של הערכתנו את אותו אדם. זהו מעגל מתמשך של בנייה, חיזוק ולעיתים גם שחזור.
גזור ושמור – 5 השלבים לבניית אמון בארגון:
שלב 1: הערכת יכולת, אכפתיות ויושרה – בשלב ההתחלתי, האדם שוקל אם בכלל יש בסיס לאמון. זהו תהליך תפיסתי המתבסס על שלושת רכיבי האמון: יכולת, אכפתיות ויושרה. קחו, לדוגמה, עובד חדש המצטרף לצוות. העובד מקבל מייל מסודר ממנהלת הצוות שמכיל מידע חשוב ולו"ז תהליך קליטה, מועד לפגישה אישית, ובנוסף מועד לפגישת עבודה שבועית המעידה על נכונות לתמיכה מקצועית שוטפת. הוא מתרשם שהיא גם מקצועית (יכולת), גם נראית כמי שחשוב לה שהקליטה תצליח (אכפתיות), וגם לא מבטיחה הבטחות סרק (יושרה).
שלב 2: גיבוש אמון ראשוני – "האם אני מוכן לקחת סיכון?" לאחר ההערכה, מתבצע תהליך פנימי של החלטה: האם אני נותן אמון? האם אני מוכן להכניס את עצמי למצב שבו אני פגיע, כי אני סומך שהצד השני לא ינצל זאת? זוהי לא החלטה רגשית בלבד, אלא הערכת סיכונים מודעת.
שלב 3: פעולה הכרוכה בפגיעות – האמון יוצא לפועל ברגע שבו מתקבלת החלטה התנהגותית שכוללת פגיעות מסוימת, כמו חשיפה, יוזמה, נטילת סיכון, או ויתור על שליטה. זו יכולה להיות גם החלטה לא לבדוק את מי שמולך ופשוט לסמוך שהוא יעשה את העבודה. לדוגמה, מנהלת משאירה פרויקט חשוב בידי אחת מהעובדות הזוטרות, בלי ללוות אותה צמוד. היא "משחררת חבל", כי היא מאמינה בעובדת.
שלב 4: תוצאה – הצלחה או אכזבה – הפעולה נעשתה – כעת מגיע שלב התגובה. האם הצד השני עמד באמון שניתן לו? האם אכן הוכיח יכולת, אכפתיות ויושרה כפי שהערכנו? התוצאה היא לא רק תוצאה תפקודית, אלא גם רגשית. בהמשך לדוגמה הקודמת: העובדת התמודדה היטב, לקחה אחריות, שאלה שאלות ולא חששה להודות כשנתקלה בקושי. זה מחזק את תחושת היכולת והאכפתיות בעיני המנהלת. האמון גובר.
שלב 5: עדכון ההערכה – הניסיון החדש משפיע על התפיסה הראשונית. זהו תהליך למידה שמעדכן את שלושת מרכיבי האמון. אם החוויה הייתה חיובית, הערכת היכולת/יושרה/אכפתיות תתעדכן כלפי מעלה, מה שיאפשר פעולות אמון גדולות יותר בהמשך. בפעם הבאה, המנהלת תרגיש בטוחה להעביר לעובדת פרויקט גדול ומשמעותי יותר. גם העובדת מצידה תרגיש בטוחה יותר לשתף, להציע, לקחת יוזמה, זאת מאחר שהיא חוותה התנהלות מבוססת אמון.
לסיכום, התהליך של יצירת אמון אינו נקודתי, אלא מחזורי: כל פעולה של נתינת אמון יוצרת הזדמנות ללמידה. האמון נבנה (או נשחק) דרך דיאלוג של ציפיות, סיכון, ותוצאה.
במערכות יחסים ארגוניות (בין מנהלים לעובדים, בין עמיתים או בין צוותים), היכולת לנהל את המחזור הזה בצורה מודעת היא מפתח למחוברות, חדשנות והצלחה ארגונית לאורך זמן.
בהצלחה!
ד"ר דקלה אסנפי מציעה שילוב ייחודי של ידע אקדמי מעמיק וניסיון מעשי עשיר, תוך יישום מתודולוגיות מוכחות לתהליכי שינוי ופיתוח ארגוני אפקטיביים. גישתה המקיפה מבטיחה תוצאות פורצות דרך, המובילות ארגונים ומנהלים להצלחה ארוכת טווח.
מוזמנ/ת ליצור קשר עוד היום לשיחת היכרות ובירור צרכים.
